總分合作的數字化思考

發布日期:2022-02-18 信息來源:新能源分公司 作者: 盧鳳權 字號:[ ]

工程項目總承包是當下最普遍的合同模式,該模式能夠達到建設增值的目的,但在項目實踐中,隨著分包隊伍的增加、分包實施任務的比重逐漸增大,分包在整個工程項目的地位愈加重要、影響越來越大。理順總分關系,密切總分合作,實現1+1>2的合作效應,使工程履約趨近各方的期望值而順利履約,是一個值得探討的課題。筆者基于總包的角度,在此提出一些個人的思考,數字化歸納為:一個目標;兩個功能;三個依據;四個措施;五個階段;六個方面?,F就此進行一些初步的闡述。

一個目標:建合格工程,做優質服務。

基于不同的角度,總分包的履約目標是有差異的,分包方的終極目標更多是最大化的項目經濟效益(利潤),因此會想方設法偷工減料,最常見的應該是減少基本的安全投入,從而加大工程安全和質量風險;而總包方除了自身利益外,還要兼顧業主的投資效益、總包的信譽形象甚至社會效益,因此可能會苛令分包加大投入以實現爭先創優,從而犧牲分包應有的利益。

因此在目標上,必須兼顧兩者利益,既不好高騖遠,也不裹足不前,以達到工程合格為基準,保證工程達到符合設計要求、具備必須的安全和使用功能。但在雙方的相互服務上,則可盡到最優化。在此準則上雙方簽定安全、質量、進度目標,同心同德,合力實現。

二個功能:策劃監管,指導服務。

總包對分包應具有兩個整合功能,一是策劃監管??偘鼘φ麄€項目的開展應先行戰略性策劃,指明方向、確定框架,例如提出里程碑計劃、技術指導文件清單、交接驗收程序等,分包據此作出戰術性安排,補充分部分項施工計劃、根據分工界定的方案、作業指導書等,并在實際操作中接受總包的監督管理。

二是指導服務。在很多項目案例中,總包(甲方)對分包(乙方)往往是高高在上的,是主宰方,其實忽視了合同履約的本質精神是合作,雙方是榮辱與共的。因此總包更應清楚認識到,其對分包還有服務的功能或者說義務,從較多的實際來看,總包普遍比分包的資源配置要充分一些,因此這種服務更多表現在業務、技術的指導上,還有對外、對平行分包的協調上。

三個依據:依法、依約、依圖。

總包對分包發出的指令都應保證令出有據,有理有節,而不是總包拍腦袋,分包拍胸脯,亂指揮,亂作為。

首先是依法。具體來說就是依照與工程建設有關的現行國家法律法規、標準規范,甚至總包方的企業對項目工程制定的制度、項目部通過的細則、辦法、方法等。

其次是依約,準確說就是履行合同約定,雙方嚴格按照合同條款履行各自職責。用合同的思維去管理,這是我們一般項目管理人員普遍忽視的,丟掉合同,憑想法辦法、憑經驗管事,該管的管不好,不該管的瞎操心,須引起重視。建議在項目正式前召集全員做好合同交底,并牢固樹立合同管理的工作理念。

最后是依圖,也即照圖。照圖施工,也許人人都會說,但也許人人都很少嚴格照圖施工,很多施工隊為了利益最大化,不看圖、不管圖,隨意更改圖紙對材料的選型、對技術質量的要求,偷工減料,時有發生,因此總包必須監督分包樹立理念和做好交底。

以上幾個依據,說到底,就是我們項目管理人員都要樹立法治理念,我們的一切工作都是在法律(廣義的法律包括但不限于以上各個依據)的框架內進行的,我們都要記?。阂婪ü芾?,永遠正當!

四個措施:組織、管理、技術、經濟。

無論總包還是分包,首先都必須建立健全項目管理組織機構,且相互對應對接,曾見個別分包,三四個人就管理一個上百兆瓦的光伏項目,分包比總包還總包,一兩個工程專工,僅僅能應付最基本的工程報審、驗收和簡單工程資料,日常管控是根本不可能的,試問還怎么保證安全質量?這就要求總包必須嚴格把控分包資質報審和現場組織配置,但凡保證不了基本組織管理功能的,嚴禁開工。具體來說,項目負責人、技術負責人、安全負責人必須具備,八大員中施工員、安全員、質檢員是必須配備的,其他如材料員、資料員、勞務員等可由前者兼職。

其次是建立和完善各種管理制度措施,工程伊始,建立全員培訓機制,特別是工程管理部門的專工,可以說現場工程進度的快慢、質量的優劣,都取決于他們,因此必須樹立他們勤于學習的理念、敢于擔當的精神,盡快提高他們的綜合素質;實行安全技術交底制度,分層次、分階段落實,直插到底,直到每個施工人員都懂技術、講質量、要安全。編制獎罰細則、日常工作巡查辦法、真正落實“三檢制”等等。筆者有個創想是表單化管理,比如每個專工每天對所負責的分工內容填寫表單、分項開工申請審查表等等,便于提高管控質量和信息統計、分析與改進。

技術措施主要組織學習圖紙和規范標準,如筆者曾經根據各專業規范,提煉編輯《光伏工程簡明質檢手冊》,讓那些初涉工程質量監管的新員工、非本專業員工也能快速掌握各專業質檢重點、關鍵點;組織看圖識圖、學會審圖,二次統計圖紙信息,發現圖紙問題;整理并界定總包和分包各應負責編制的方案和作業指導書清單,并盡可能在施工準備期間編審完成。同時于前述兩個功能處所述做好對分包的技術指導工作,技術下施工隊,下班組,可以在班組中抽樣作技術交底;樹立技術樣板,在最先開工的項目地段,嚴格要求,做出樣板。等等。

最后是經濟措施,優獎劣罰,筆者的想法是雙軌制,一種自然是常見的物質獎罰,另一種是積分制,如總包專工巡視不到位、或者巡視到位沒發現問題,具體什么情況扣多少績效分,分包出現問題未及時整改或整改不到位扣多少履約分,從精神層面并具數字化精確加以記錄和公示,以達到鞭策的目的。

五個階段:施工準備、進場施工、工序交接、竣工驗收、工程保修。

總包要對分包在工程全過程周期的各個階段作好管控和服務。

施工準備期主要審核分包資質(企業資質、人員資質、擬入場機械資質和檢定校驗情況)、項目組織機構配置情況、施工方案的編制和審查等等,保證分包方有實力、有準備、有愿景實現合格履約。

進場施工期則檢查分包方的組織和管理工作落實情況,如安全技術交底是否到位、站班會是否開展并長期堅持形成慣例、安全投入是否到位、現場機械、材料是否能夠保障、作業人員的工作能力和技術素質是否匹配、總包的合理指令是否執行順暢等等,這是項目工作開展的常態化、長期化的階段,這個階段總包自身也要分工明確、人員履職到位,與業主方、監理方和外協單位協調到位,保障健康的施工環境。

工序交接是在進場施工的階段穿插進行的,如打孔完成后的澆筑、電纜敷設后的接線等等,關鍵是落實“三檢制”和作好交接手續和記錄,同時嚴格執行合同管理規定,分包必須在總包的監督下完成工序交接,而不是越過總包與監理和業主洽商。

廣義的竣工驗收應該是各單位工程竣工驗收與全項目的最終竣工驗收,對于有多個分包的工程項目,易出現一地多制、各行其是的現象,總包要對工藝作統一規定,如樁接地引下線在樁上的焊接高度、電纜的布置和綁扎等等。

工程保修包括缺陷期管理不予贅述。

六個方面:安全環保、技術質量、進度、物資、工程款支付、工程資料。

總包要對分包施工全方位作好管控和服務。

無論業主方還是總包方,安全管理都是項目管理中最重要的任務,但對于分包,安全環保特別是安全投入則是能省則省的現實選擇,因此必須重點監督分包做到“四個到位”,三級教育考試、站班會等不流于形式,從施工班組抓起,強化基礎管理,真正做到有制度、有措施、有執行、有保障,以實現安全就是最大的效益。

技術管理方面在技術措施處已有提及,不予贅述。質量管理上要樹立全員質量意識,擬訂質量獎懲細則,落實質量月活動,做好施工隊、施工班組的質量培訓,真正做到全面質量管理。

進度管理上注重動態控制,總進度計劃與子進度計劃相互聯系,適時比較糾偏,特別是注意協調好各分包之間工程或工作的銜接。

物資上總分包往往容易“各人自掃門前雪”,應相互監督,總包不但要確保自身采購的材料設備合格,也有權利和義務監督分包采購的材料設備,同樣,我們也要鼓勵分包對總包所購的材料設備檢測不合格品提出異議,確保物資優質可靠。

工程款支付管理應注重兩個方面,一是結算的工程量必須是質量合格、計量準確的;二是結算的手續下不核,上不準,據實管控。

工程資料是施工中最讓總分包都頭疼的工作,很多項目都到最后關頭突擊補資料,最后甚至要移交月余才成功的。歸根結底,還是相當一部分項目負責人對工程資料重視不夠,有的分包甚至不配置資料員。因此,從工程開始就應機制健全、責任明確,總包根據項目大小可考慮設置資料主管專工,劃定總分資料界線,努力做到工程資料與施工進度同步,工程合格,資料完備。

總分模式下的施工管理和服務,紛繁復雜,以上僅是一些尚不成熟的思考,難免掛一漏萬,他山之石,不足之處,請領導、同事斧正。






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